木﨑 利長皆様も「ＫＰＩ」って、聞かれた事あると思いますが、Key Performance Indicatorの略で、日本語に訳すと「重要業績評価指標」という意味になるそうです。
ＩＴ業界や、ベンチャー企業などでお話をしていると、よく聞く用語ですよね。
僕的に日本語訳をすると「大事な数字」なのですが、もっと言えば「死守すべき数字」ってことでしょうか。おっさんだからそう思うのかも（笑）でも、常に意識する数字って大事だと思います。
さて、僕は保険屋ですから、経営者の皆様をリスク（不確実性）からお守りしつつ、事業を継続するためのお手伝いをし、その上で事業の付加価値向上に貢献させて頂く事を仕事にしています。
なので僕自身のＫＰＩではなく、お客様のＫＰＩが何であるのかを理解することが、金融機関担当者として伴走しながらお客様に貢献する必要があるので、ここを理解しているかどうかが大事なポイントになります。
また、お客様にとって、良い金融機関の営業パーソンとは「営業成績の良い担当者」ではなく「顧客の価値を向上できる担当者」であることも大事と、僕は思います。
なぜなら、金融機関の機能の本質は「信用創造」、事業家である経営者の皆様の事業からの「付加価値創造」支える立場にあります、いわば黒子でからです。
その黒子は、売り手である黒子の利益を優先するのか、お客様である買い手の利益に貢献するのか、どちらが皆様にとって、さらには、社会にとっていいのか？という話です。
これは、商売の本質なので、今みたいに不安定な経済状態の時こそ、誰がどんな態度をとって接したのか、という点をよーく見ておいて下さいね（笑）ＳＮＳやオンラインセミナーとか、本質が見えてしまいますので。
さて、
商売の基本は人の関係性が大切であり、古くからある「三方よし」とは、簡潔に物事の真理を言い表しているのだと、僕は思います。
もし、僕自身の利益を優先するのであれば、コンサルになってコンサルフィーを頂くビジネスに変えたほうが良いと客観的には思います。
圧倒的に粗利率が高いし、お客様から、それを勧められもしますが、、、
でもね、どうしてか分かりませんが、僕は「金融機関勤務の（真っ当な）保険屋」でありたいと思うのです。
それは、過去にいろんな経営者の方に伴走してきた結果、どうしても最後の最後まで、好きな方々の伴走者でありたいと思うからなのです。会社員である身分は、ある意味セーフティ、僕の行動を下支えしてくれますから。
職業の選択は自由ですから、したいことをして仕事にしたい（笑）万人受けする答えではありませんが、そう思うのだから、目指したいと思うのです。
さて、新型コロナウィルスによる緊急事態宣言は、5月末ぐらいには解除の方向かもしれませんが、経営者の皆様を取り巻く本当の危機は、これからが本番です。
４月や５月は、まだ売掛金の入金があったり、手元流動資金はあるはずですから、資金繰りへの影響が出るのはこれからです。
飲食業やフリーランスに代表される現金商売は、売上が消滅すると直ぐに資金繰りへの影響が出ますが、多くの業種・業態は信用取引が多いので、入出金ギャップがあり、多少時間が稼げます。
でも、これから、消費の消滅と大企業の業績悪化によって、時間差で影響が出てくるので要注意なんですね。
だから、僕の場合は３月下旬から「できるだけ手元資金を分厚くしてください、借入は早く先に調達して下さい」という発信をしてきました。
そんな中、意見を求められるケースがありましたので、今回は、この点について書いてみたいと思います。
そう「いくら借りたらいいのか？その目安をどう考えたらいいのか？そして、借りたらどう返したらいいのか？」です。
全ての経済活動の基礎は雇用、それは誰が支えているの？
新型コロナウィルスの問題が出始めた先月上旬、以前から続けている財務の勉強を、ＺＯＯＭを通じて受けたのですが、僕の師匠である五島さんは、こうおっしゃいました。
日本には約３８０万社の会社があるが、その９９％は中止企業で、その内７０％は赤字決算、しかも赤字決算をしている中小企業の４０％は債務超過であるという事実。
また、黒字決算をしている３０％の中小企業であっても、その４５％はキャッシュフローは赤字で、資金繰が厳しいという事実。
そして、そんな中小企業に、日本の勤労者の大部分が勤務しているという実態があるという事。
しかも、その中小企業の経営者の多くはオーナー（株主）でもあり、社長（業務執行の最高責任者）でもあり、個人の連帯債務保証をしながらリスクを極限まで背負った人であるという事。
もし、経営者が舵取りを間違えれば、たちどころに勤労者は職を失い、経営者も個人資産や信用を失うという地獄が待っている、これが現実であり、事実なのだと。
そう、確かにそうですよね。僕は「継続すること」と生ぬるくイメージしていましたが、師匠はもっと正確におっしゃいました。「潰れないこと」だと。
「継続することは目的であり、そのためにはキャッシュが必要。この手元の現金こそが、経営者がもっとも意識して準備しなければならない事だよ」と。
そうなんですよね、聞こえがよい言葉では、本質からズレる事があります。良くいらっしゃいませんか、綺麗事ばかりいう講師やコンサル（笑）
具体的な解決をするわけではなく、言葉では耳障りのよう言葉を並べる方々の多い事多い事、僕自身も数百万円規模で研修費を支払って受講し、あーあ、と思ったケースはひとつふたつではありません（笑）
盤石の自己資本経営をされている企業ならいざ知らず、そうではない企業の場合、現在の様な状況でBCP（もし、本当に計画実行が出来ているなら、何の問題もなく、チャンスのはずですよね）とか、ESGとか、SDGsとかって、優先順位が違うのでは？と感じます。
僕も事業所得（完全歩合給の会社員）ですから、盤石の自己資本経営を目指していますが、それができるところまでの現預金（キャッシュポジション）は、平時にはありません。
お金を扱う仕事をしていますから、ほぼ、運用資産になっていますので。
３月中旬に、いろんなアラームを感じて、リスクオフして現預金に変えたので、営業禁止で収入0であっても半年は大丈夫な状況を生み出せただけです。
僕自身もそうですが、大部分の方が下り坂はイメージできても、「まさか」という坂をイメージし準備まではしていないのです。
師匠の五島さんは、リーマンショック後のご自身が苦労をされた経験から、経営とは何か、財務とは何かを学び、未来をよくするために、経営者のあり方と、仕事のやり方を変革しないといけない、とご自身が実践され、お客様にも同じことを求められます。
僕は、何度も講義を聞くたびに、本物だとの確信を深めて行きまして、数年前から、再度、一から学び直しています。
その学習と実践を通して、お客様も事業価値を上げるお手伝いもでき、幸せになっていただいた方が多く出始め、本当に貢献できて良かったと感じています。で、これをもっと続けて行きたいんですよね。
そんな実体験を通して、今の僕は腹落ちしています。
中小企業の経営者の最重要ＫＰＩは「現金が残る経営をする」と定義すること。そうする事でいろんな事がシンプルに見えてきます。
経営の目的は継続だとしたら、手段は現金を残す事
では、現金を残すためには、どうしたらいいのでしょう？これは、お分かりですよね。
シンプルに考えると「税金を払って、当期純利益を残す」という事です。
言い換えれば「税金を払う覚悟をする」という事です。
僕自身「節税」と言いながら生命保険契約を売ってきた過去があるので、情けない話ですが、知らないという無知な状態を続けると、問題を引き起こします。
本質は何なのか？節税したいのは、税金を払うのがもったいない、と言われますが違います、現金が手元に残らない状態なので、不安で仕方がないからなのです。
理解していない状態は、単純に「恐怖」を引き起こし、間違った選択をしがちです。そう、今の自粛の状況そのものですよね。
さて、本題に入ります。
まず、貸借対照表（Ｂ／Ｓ）をイメージしてください。
現預金は資産の部にありますが、この現金を増やすには負債・純資産の部のどこからか調達してくる必要があります。
Ｂ／Ｓというのは、負債・純資産の部で「調達」を表し、資産の部で「運用」を表します。
まあ、資金をどこから調達してきて、どのように投資をして事業を運営しているのかを表しますので経営そのものを数字に表したものと言えます。
つまりＢ／Ｓは、経営者の「性格」や「センス」とも言い換えれますし、もっと言葉を恐れずに言えば経営者の「人格」が見えて来ます。
ですから、本来は事業の利益出すための「運用」である資産の部に、事業とは関係のない、投資有価証券、ゴルフやリゾートの会員権、高級車や船舶、投資用不動産などがあったとすると、それを事業のステークスホルダーが見た場合、どう感じると思われますか？
しかも、負債・純資産の部という「調達」のどこからの資金で購入されたのか？これがポイント。
Ｂ／Ｓとは左右の「運用」と「調達」がバランスしますから、資産の部に記載されている、ということは、必ず調達先があるからです。
まず、純資産というのは自己資本のことで、自己資本は資本金と、繰越利益剰余金（税引き後の当期純利益）に別れますが、資本金で事業に関係ないものを買うわけがないし、利益で買ったとすると、事業規模以上の相当な「税引き後利益」が出ている場合ですよね。
そして、負債というのは他人資本ですよね。日本の場合は、ほぼ銀行からの借入金です。
もし、この借入金で「調達」されたのだとしたら、それは借入金を調達された際の「融資目的」とは違ったのではないでしょうか？
借入金の融資目的の大部分は「運転資金」か「設備投資」です。当たり前ですが、事業に関係のないものには融資をしません。
まあ、ステークスホルダーの金融機関担当者も税理士も、そんな指摘をすれば、経営者の皆さんに嫌われそうなので何も言いません。お金に色は着いていませんしね。
でも、見る人が見れば、分かってしまう事なのです。他人にどう見られているのか、経営者の皆さんも知りたいですよね。
あ、僕は、気になった場合は普通に申し上げあげるので、嫌われます（笑）でもね、本当に大事なことって、大好きなお客様には伝えます。それって、本気だからに過ぎないので。
さて、話を戻します。
負債である借入金で「現預金」を調達すれば、返済が発生します。これではダメですよね。
では、純資産である資本金を入れるのか、と言うと経営者個人で出資すれば、経営権は大丈夫ですが、他人に出資してもらうと経営権の問題が発生します。
また、個人での出資と言うのは、所得税・住民税を支払った後の手取り分で積み上げられた個人資産なのですから、よくよく考えると非効率です。
だから、現預金を調達する方法というのは「繰越利益剰余金」を増やすしかないのです。
利益を生み出す、構造を理解すること
さて、この「繰越利益剰余金」は、どうやって生み出されるのでしたっけ？
そう、損益計算書（Ｐ／Ｌ）の当期純利益のことですよね。
Ｐ／Ｌとは、経営者の「能力」もしくは「稼ぐ力」を表すものです。
詳しく言えば、１会計年度における外部からの資金である「売上」から費用を差し引いたり、収益を加えたりしながら５つの利益で構成されています。
利益と言っても５つもありますが、１会計年度で大きな利益が上がったとしても、税金を支払った残りだけが「当期純利益」となり、Ｂ／Ｓの繰越利益剰余金に繰り入れられます。
そう、税金を払わないと、現預金は残らないのです。
で、税金を払うためには、税引き前利益を出す必要がありますから、経常利益、営業利益、売上総利益（粗利益）を出す必要があります。
だから売上をいっぱいあげる必要がある、これはご存知ですよね。
ですから多くの経営者の皆さまは「売上を上げる」ことを、経営目標にされています。
でもこれ、本当にそうなんでしょうか？
では、下記の図を見てください。
売上から、費用を除いた残りが収益ですが、でもね、費用には２種類あるのです。
そう、変動費と固定費です。
変動費とは、売上に比例して増減する経費のことを言います。
固定費とは、売上の増減にかかわらず発生する一定額の費用のことです。
上図でイメージすると分かりますよね。
売上だけを目標にして、収益を上げようとすると、合わせて「変動費」もアップするのです。
そう、それだけ変動費として支払う現預金等が必要になるのです！
なので、大事なのは、この上図でいうところの「損益分岐点」を明確にして、そこから皆様の事業の利益構造を理解することがとても大事なのです。
「損益分岐点」とか「限界利益」とか小難しい言葉で言われていますが、上図で見れば分かる通り、黒字と赤字の分かれ目が「損益分岐点」です。
そう、絶対に達成しなきゃ赤字になってしまう数字がこれです。経営者の方々には、ご自身の事業で、どこが損益分岐点なのかを知っていただいていると思いますが、もし、分からなければ、こっそり聞いてくださいね。
実際に計算をしてみると、分かりますよ
これを、分かりやすい事例でご説明したいと思います。
飲食店のケースで、単純化します（なお、利益は経常利益ベースで考えていますので、税金は考慮していません）毎月、このような利益構造だったと致します。
売上：１００ 変動費：３０ 粗利（売上総利益）：７０
固定費：６０（内訳 人件費：３０、家賃２０、その他固定費１０）
利益：１０
この事業の損益分岐点を考えるのであれば、まず、粗利率を計算します。
粗利率 ＝ 粗利（売上総利益）➗ 売上 ✖︎ １００
ということで、粗利率は７０％
では、この事業の損益分点を出す、つまり、変動費と固定費を賄えて、利益が０になる売上高を計算すればいいのです。これを、損益分岐点売上高と言います。
粗利を構成するのは、固定費６０と利益１０なのですから、利益が０の場合でも必要な粗利というのは、固定費６０とイコールですね。
なので、固定費６０＝粗利６０の場合の売上は、下記の計算式で算出できます。
固定費 ➗ 粗利率 ＝６０ ➗ ７０％ ＝８５.７１４・・ ≒ ８６
つまり、赤字にならない損益分岐点売上高は８６ということです。
どうして、こんな計算をくどくど書いているのかと言いますと。新型コロナウィルスによって、飲食業などは売上が消滅しましたし、これから全業種に影響が及んでくると考えるからです。
まず、知っていただきたいのです。
今の事業を継続するためには、最低限、いくらの売上が必要なのかを！
それが損益分岐点売上高です。
そして、これが分かると、売上が消滅した現段階で、いくら借入金を調達したら良いのかも分かります。
例えば、よく言われる方法ですが、こういう経済危機の際は、まず、固定費の６ヶ月分、もしくは、人件費の１０ヶ月分の現預金（キャッシュ）を準備することと言われています。
では、このケースで計算してみましょう。
固定費 ６０ ✖︎ ６ヶ月 ＝ ６００
人件費 ３０ ✖︎ １０ヶ月 ＝ ３００
例えば今回の様々な特例措置を使って、運転資金目的として、証書貸付を長期で借りられるので、６００を１０年返済で借りたとしましょうか？
その場合、毎年６０の借入金の元本返済をしなくてはなりませんので、もし、来月から、売上が元に戻り、１０の利益が出るようになっても、５の現金（年間６０➗１２ヶ月）は、準備しなくてはなりません。
売上：１００ 変動費：３０ 粗利（売上総利益）：７０
固定費：６０（内訳 人件費：３０、家賃２０、その他固定費１０）
利益：１０ 借入金の元本返済：５
こうなります。
つまり、売上が元に戻るだけでは、現金（キャッシュ）は足りなくなる！ということがお分かりになりますよね？
では、借入金をきちんと返済して、元通りの利益１０を積み上げることをできる状態にするには、いくらの売上が必要になるのでしょうか？
事業構造が、現在のままだったとすると、固定費６０は変わりません。
で、利益も今までと同じ１０を出し、借入金の返済をきちんと行い、１０年後には無借金にする場合は、
固定費６０ ＋利益１０ ＋借入金の元本返済額５ ＝ 必要な粗利７５
必要粗利７５ ➗ 粗利率７０％ ＝ １０７
そう、これを実現するためには、売上高を、現在の１００から１０７に上げる必要があるのです。
どう思われます？
事業の内容を全く変えないで、設備投資もしないで、売上を７％アップできますか？
できるできないではなく、現実の数字から導き出される結論はこれなのです。
で、ここからどうする、を考えるのが経営者の仕事ですし、経営者に寄り添うことを仕事とするなら、これ理解していないと、単なる精神論になったり、頑張りましょう、で終わってしまいます。
それはそれで、経営者のご判断なので尊重しますが、僕は寄り添えません。なぜならその方々にとって僕は必要ではない存在になるからです。
数字を生かすも殺すも、経営者の判断ひとつです。現状を理解することからしか課題は見えてきませんし、具体的な解決方法は見えてこないからです。
別なケースでも、計算してみましょう
では、借入金をもう一つの目安であった、人件費の１０ヶ月分で調達し、雇用を守ったとしましょうか。
で、それだけではなく、２店舗あったお店を１店舗にし、家賃を１０に下げる（その他固定費を半分の５にします）とするとどうなるでしょうか？
固定費は４５となり、利益は継続するため割り切り０とし、借入金の返済は３００の１０年返済なので、２.６（年間３０➗１２ヶ月）となりますので、
固定費４５ ＋利益０ ＋借入金の元本返済額２.６ ＝ 必要粗利 ４７.６
必要粗利 ４７.６ ➗ 粗利率 ７０％ ＝ 売上 ６８
これが、借入を行い、固定費の一部を下げ、利益は0なので、何とか雇用を維持しながら事業を継続するために必要な売上なのです。
でも、家賃、つまりお店をひとつ閉めたとして、売上は現在２店舗で１００だったのを、１店舗で６８にしないといけないんですよ。
つまり、実質上、３６％アップしないといけないのです！
どうしましょうか？値上げしますか？アップセルしますか？もう一皿、もう一杯、売上を上げる方法はありませんか？
努力する、考える、徹底的に検討する根本には、数字があることが、本気で取り組める要素になるんじゃないのでしょうか？
まずは、現状を正確に把握することから始まります
さて、このように、収益構造を理解してくると、現実を知るという恐怖もありますが、いろんなアイデアも見えてきます。
いくらの金額を調達するのか、という事も、それぞれの事業の規模に応じて違います。
また、これからどう経営をしていくのか、という経営者方針によっても、現預金をどれぐらい持っていた方が良いのかは変わります。
そして、当面、多くの事業では、繰越利益剰余金を増やすことは難しいフェーズとなります。
だからこそ、まず先に「必要な現預金を、借入金によって増やす」ということが必要なのです。
例えば、借入金は、もっと長期で借りられたらどうでしょうか？そこまでの粗利を求める必要がないかもしれません。
また、現在、借入金がある場合は、今回の借入金と合わせて長期に返済期間が伸ばせれば、もしかしたら今よりも資金繰りがよくなるかもしれません。
売上を上げる、という視点は分かりやすいのですが、今の経済状況は、売上が消えた、もしくは、これから売上が消える、という状況です。
では、経費削減と言いますが、人件費を下げれば済むことでしょうか？
違いますよね。
経営者の稼ぐ力を表す損益計算書（Ｐ／Ｌ）は、経営者一人ではよくならないのです。
従業員さんみなさんの本気の力を借りないと、上手くいく訳がないのです。
だから、数字を元に考えるのです。
粗利率を考え、損益分岐点グラフのどこにご自身の事業があるのかを、理解することが大事なのです。
粗利率を中心に考えるのであれば、変動費を下げればいいじゃないか！という考えもあります。
でもそれって、取引先に泣いてもらうことですよ。簡単にできますか？
そんな、取引先も同じく大変なのに、値下げしろ！っていう形でビジネスの関係性って成り立ちますか？
また、固定費を下げるにしても、何を下げればいいのか、あるいは固定費をただ下げるだけで、従業員さんを含むステークスホルダーのみなさんは、本気の力を発揮してくれるのでしょうか？
下げるだけでは、うまくいかなのです。
下げて、その分も含めて投資して飛躍する、それぐらいをイメージしないと、これから始まる荒波に対処できないのではないのでしょうか？
まずは、現状把握すること、そしてそこから問題点を抽出し、具体的な数字を持って解決策を考えることです。
数字は必ず、道標になります。
数字を避けても、現実は１ミリも変わりません。
どうぞ、数字を使って未来のために使って欲しいと思います。
また、本気で取り組まれたい場合は、お声掛け下さい、本気度を確認させて頂いた上で、僕も本気で対処致します。
木﨑 利長
化学メーカーの住宅部門に約9年。1999年2月生命保険会社に、ライフプランナーとして参画。
具体的には、上場企業を含む約80社の親密取引先のご縁を中心に、生命保険契約をお預かりしており、財務や資金繰りといった経営課題ついての改善や、売上を伸ばすための営業研修など、お客様の事業価値を向上させるための具体的なソリューションを提供し、経営者の弱音をも受け止められる担当者を目指し日々精進中です。
（※このブログでの意見は全て個人の意見であり所属する団体の意見を代表するものではありません。）
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