木﨑 利長2021年が明けましたね、おめでとうございます。
さて、2020年は当初から感染症という、戦争や革命に匹敵する社会環境の激変を受けて、悲喜交々の一年をお過ごしになった事とお察しいたします。
私自身も金融機関勤務の正社員ながら、給与系形態は「完全歩合給」という勤務状況で、この職種に着いて21年目で初めての「強制的な営業禁止」という事を経験しました。
そうです、売上をあげられない、新たな収入を得られない状況に追い込まれたのです。
ですから正直、困惑というか前途が見えない事の不確実性に、底しれぬ恐怖を感じたこともありました。
でも、これまた不思議なことに、初めて金融機関の正社員であるということを認識したこともございました。完全歩合給なのに、感染症対応ということで「休業補填金」が支払われたのです！
僕自身はそれなりの報酬が流れていますので非受給対象ではありましたが（笑）でも、そんな経営判断をしてくれたことや、新人や業績がうまく挙げられない方にとっては、救済であり、福音だったと思います。
この件については労使契約や、報酬ルールや、就業規程の前に、「経営判断」という、想定外の事態では、リーダーが決断して決めて実行することで、賛否両論はあれども物事を前にすすめる、そんなメッセージが不安を減らすという事を痛切に感じました。
感染症による経済的な影響は、まだまだ続きますし、これから夏ぐらいまでの半年は、現時点よりも悪くなるはずです。
経営指標は明確にその傾向を示していますので、ある意味予測できる分だけ、昨年よりもよい環境かもしれません。
だからこそ、単なる声がけの売上を上げましょう、利益を回復しましょう、頑張りましょう、ピンチはチャンスという、気合や概念では、根本的な問題は解決はずがないのです。
繰り返します、状況は悪化することを前提に、今から準備する必要があります、僕はそう考えていますし、年末年始に行動制限が掛かっていることを奇貨として、準備に入っている経営者の方もいらっしゃるという現実がありますので（なので、年末、めっちゃ仕事で忙しかったです、、）
さて、問題の根本は、このコロナ禍の影響を受けている現状において、どうしたら昨年凹んだ収益を回復し、どうしたら新しい行動様式に適応できて、どうしたら事業が継続できるのかを真剣に考えないといけない、なぜなら時間がないからです。
新型コロナ禍対応ということで、政策として信用保証協会枠を増大させた結果行われた緊急融資は、据置期間は１から３年ありますが、時間が経てば今まで以上の返済原資の確保が必要となります。
据置期間を取っていなくても、返済原資の増大が、キャッシュフローアウトの増大として、企業に待ったなしで要求されることになります。ね、期限が決まっていることに気づきましたよね。
だから、かっこいい言葉をＳＮＳで吐いても、仲間内で持ち上げられても、問題の根本は一切解決しません。経営者の皆さんにとって心からの安心とは、手元の現預金の事業規模に見合った準備であり、予測可能なキャッシュフローの筈です。
これは、会社員であっても完全歩合制の僕自身が、売上が立たず、利益が出ず、キャッシュフローを生み出せないなら、現預金が枯渇した瞬間に生活が破綻するという、かつての恐怖を思い出したのです。
だからこそ、事業の継続ができなくなることこそ、経営者の皆さまの本質的な恐怖であることは、間違いないと思っていますがいかがでしょうか？
今回のブログは、年始という節目でもありますので、問題が発生したあと、どのように対処していくといいのだろうか？という事をテーマに書いてみようと思います。少しでも光明を見出すためにね。
問題を解く鍵は「数字」
僕自身が常に念頭に置いていることなのですが、それは「仕事（ビジネス）というのは、誰かの問題解決をすること」と定義しています。
具体的に言えば、誰というのが、顧客でありマーケティングであり、問題解決とは自分や自社のモノやサービスをお金という対価を払っていただき購入してもらうこと、と考えています。
なので、この話を中心に分解してお話すると、売上（PQ）とは、事業価値提供の数値的結果ですから、モノやサービスを数（Q）多く扱う場合には、単価（P）は低くてもいいし、モノやサービスを数（Q）扱えない場合には単価（P）を上げるしかありません。
だから単価（P）は、誰のどんな問題解決なのかで、設定が変わる訳です。
具体例をあげますと、山小屋で頂くカップラーメンは一般小売価格ではありませんし、ラグジュアリーホテルのラウンジで頂くコーヒーは2,000円位しますよね？
単価（P）とは需要と供給で決定されているに過ぎません。
ならば、今、皆さまが取引されている単価（P）というのは永遠なのでしょうか？違いますよね、下げることができるなら、上げられるはずです。
まあ、下げた場合には数量（Q）を上げるしかないのですが、どうやって数量（Q）を上げられるのかという裏付けや理論理屈がなければ、するべきではありません。
「安売り」とは、お客様の問題解決をする価値が少ない、という宣言と同義語です。根拠なき値付けというのは、とてもまずい状況であることを、まずはご理解いただければと思います。
そういえば、リーマンショックの時に、値引きをして安売りをしてしまった会社がいっぱいありましたが、本来の単価に戻せたところはどれぐらいあるのでしょうか？
もっといえば、過去以上に値上げ（妥当な価格の再設定）ができたところはどれぐらいあるのでしょうか？
日本国内市場を考えればわかります、少子高齢化は単なる人口減ではありません、消費人口はそれよりも早く減少しています、高齢者は残念ながら消費行動量が下がりますから。
なので、単価（P）の向上は数量（Q）の増大が見込めないのであれば必然なのです。
事実、単価の再設定ということができないので、費用としての人件費を上げられないし、それどころか、単価を下げるために人件費を抑制するしかなく、結果、ますます消費行動量が減少しているのです。
これがデフレの本質的な原因ですよね。
そんな状況で新型コロナ禍によって起きたのは、消費活動への制限です。
簡単には数量（Q）の増大は望めません。
そして、今後求められる「新しい行動様式」とは、今までの価値観が変わることを意味しています。
ならば、単価（P）を再設定するチャンスでもある訳です。
だからこそ、問題そのものがどこにあるのかを把握し、問題をどのような方法で解決していくのか、そこが大切になると思いますので、そのプロセスを明らかにしたいと思います。
マンション管理組合での事例
事例としてマンションの管理組合でのことを書かせていただきます。
僕自身が引っ越してきてから、住民間のいろいろな諸問題がありまして、それまでの理事では何も前に進まないので、ある時点から管理組合の理事長を引受ているのですが、
そもそも、マンションの管理組合というのは区分所有法に基づく共有部分を所有する方で構成されている任意組合であり、その目的は「マンションという固定資産の価値を維持し高めること」です。
まず僕が取り組んだのは、管理会社のスケジュール通りの議案を検討することと並行して、利害対立するそれぞれの方々のご意見をお聞きして、どこに問題があるのかを探ることでした。
なぜかというと、過去の総会議事録等をみると否決された大規模修繕がそのままになっていたり、問題が先送りされている状況だったからです。
ほんとうにまあ、いろんな意見があるものだと思いますが（笑）概ね３つに大別できました。
マンションの管理規約に基づかない問題、個人の価値観が先に立っている問題、そして過去の経緯からの軋轢を原因とする問題です。
分けて考えると、簡単に解決できるものがあります、規約に基づかない問題は、現時点では問題ですらなく、将来の議題として規約を改正する議論から始めるべきで、今は問題ではないこと。
個人の価値観が先に立っている問題は、規約に適合して問題ないところはきちんと議論して、集中徹底してから進めれば概ね解決できます。
規約に基づかない場合は、将来の規約改正として議題に、ということで、その方自身が汗をかく必要が出てくるので、管理組合からみれば汗をかいていただければいいだけです。
そして、過去の軋轢を原因とする場合は、その事実認定を確認し、これまた規約に照らし合わせて、過去には戻れないことに執着するか、未来の問題点として今から解決できることにリソースを割くのか、どちらかを理事会の方針として皆さんから意見を聞いていく、という形になります。
まあ、簡単ではありませんが、いちいち滞っていた事柄は、規約という共通認識を基準とし、未来志向で決定し始めれば、固定資産の価値の維持と向上を目指せばいいので、さほど問題がなく進み始めています。
これ、現状把握って事ですし、管理組合のそもそもの目的である「固定資産の価値の維持と向上」ということで考えるのであれば、問題が大きすぎて曖昧になっちゃうのですが、ひとつひとつを小さな問題に分解して、具体的にどうするのか、ということを整理整頓していけば、問題が解決できないことはありません。
大きな問題であっても、小さな問題に分解していくと、すぐに進められることもあるので、本質的な問題解決のためには、このプロセスがとても肝要なのです。
また、それと並行して、管理会社からのヒアリングをし、過去の経緯での金銭の出入りや今後の修繕計画、そして、管理費会計や修繕費会計の未来予想をしていくと、今、揉めていることすら意味がないほどの将来のリスクが明らかになってきます。
そう、皆さん大好きな（笑）お金の話です。
お金の話は、嫌おうが、避けようが、必ずついて回りますので、これを把握しなくては、問題解決につながりません。
小さな話ですが、実例をあげますと、駐車場のエントランスにある水道メーターのプラスチックの蓋が、外部の車両が駐停車することでよく割れていたのですが、、
割られるたびに直しているので何度の費用支出がされていたり、パイロンを立てて駐停車を防止しようにもいたずらで壊されたり（笑）ならばとチェーンポールを立てたほうがいいんじゃないかとか、まあ、そんな事が過去にあったようなのです。
でも、よくよく考えると、水道メーターの蓋が割れなきゃいいので、蓋が割れないようにすれば問題の根本は解決できるのですよね。
で、管理会社に投げたら、鋳物製の何トンだかが乗っても大丈夫な水道メーターBOXに変更すれば大丈夫、という話だったですが、工事見積もりの内容を見たら、周りのコンクリートははつるは、タイルは打ち直すわと、これまた問題可決のためにかけるコストとのバランスの問題が発生してまして、、、
もう、面白くなって、理事長として直接、水道業者さんと話したのですが、僕が伝えたのは「水道メーターの蓋がプラスチックだと、乗ってしまう車重によって割れるのを避けたい、この問題をもっとも簡単に解決するアイデアはありませんか？」と問い合わせました。
すると、いとも簡単に「ありますよ、蓋を鉄製に変えれば、いいのです、もしかしたら曲がるかもしれないけど割れることもないし、曲がるっていっても、最悪叩けばそれなりに戻りますから」と。
そう、具体的に解決できるところまで、できるだけ小さな問題に分解をして考えるのです。
結果、プラスチックの水道メーターの蓋とのコスト差は、１枚分ぐらい（笑）で、もうパイロンもいらないし、実際のところ、鉄製に変更してから何も起きていません、僕が把握しているだけで、ここ２年で２回も交換していたのにね！
マンションの管理組合に共通するよくある話ですが、修繕計画というのは、大体がコスト高になりますが、それって、マンションという固定資産の価値を維持し高めるこという大局の目的から、具体例に落とし込むと、かえって高コストになったりするんじゃないのかな？って思うのです。
より、問題を細かく細分化して、小さな問題を解決する具体的な方法を積み重ねていく方が、時間も短時間で成果に繋がりますし、コストも判断しやすい形で行動できるんじゃないのかなって。
このように小さな問題に分解して解決方法を設定しながら、本来の問題の本質は何だったのかを忘れずに積み上げていくことで、問題の本質の解決につながるんじゃないのかな、そんな気がいたしませんか？
マンションの管理組合は、他にも問題はいっぱいありますが、現状把握をしっかりした現状では、小さな問題に分解していますので、ひとつひとつ具体的に進めていくだけなので、今期はスピードを加速していきながら、より時間がかかる問題にもトライしていこうと考えています。
経営における問題の本質は「お金」じゃないですか？
経営者の皆さんに「事業とは何」と、問うのは、大変恐縮な話ですが、会社員とはいえ、僕も税務申告上は小規模事業者なので、事業を以下のように定義しています。
「お金をどう調達して、どうお金を運用して、そして、税金を払った後に、いかにお金を残すのか」
これが事業の定義かと考えます。
「調達」とは他人資本（借入金）自己資本（資本金）繰越利益剰余金（税引き後利益）であり、貸借対照表（B/S）の右側であり、それを使って貸借対照表（B/S）の左側の資産に変えて「運用」して売上をあげ、損益計算書（P/L）で収益から費用を控除して利益を創出し、税金を支払い残ったお金が「現預金」に積み上がる、とまあ、これだけの話です。
なので、本質的な問題は「損益計算書（B/S）に計上されている繰越利益剰余金（および資本金、つまり自己資本）と同額相当の現預金があるかどうか」これで判断ができます。
自己資本（繰越利益剰余金＋資本金）＜現預金であれば、いつでも利益を上げるための資産に変えられる（投資ができるということ）ですし、いつでも利益を上げるための費用に使える、ということですよね。
ではもし、自己資本（繰越利益剰余金＋資本金）＞現預金ではどうでしょうか？
利益を上げるために資産取得が必要ならば、利益を上げるための費用が必要なら、どこから現預金を調達するのか、というシンプルな問題です。
答えは簡単ですよね、他人資本（借入金）です。
でも、この他人資本による調達手段である借入金は、概ね毎月の返済があります。これ、現預金でするものですよね、というかそれ以外にありません（笑）
商品の現物支給や、サービスの行使支給、そんなもの金融機関は一切受け付けないからです。
ということは、借入金の返済額に相当する預貯金はどこから生じさせるのかといえば、もう一つしかありません、３つの調達先の一つである、繰越利益剰余金の源泉である「利益」です。
あ、さらに他人資本（借入金）って思いましたか？でも、それって、怖くないですか？借入金は、さらに返済が増えていくんですけど、、、
だからこそ、ひとつひとつ問題を分解していくのです。
経営って「論語と算盤」という事じゃないですか
貸借対照表（B/S）の左右はバランスしていますので、自己資本分の現預金がバランスしていない場合、自己資本を増やしていくしかありません。
自己資本を増やすというのは、繰越利益剰余金を増やすことですから、当期純利益をいくら準備すればいいのかがわかりますよね。
それが莫大であれば、翌期でバランスできないかもしれないので、何期でいくらの当期純利益が必要なのかがわかります。
必要な当期純利益がわかれば、税率が計算できますので、税引前利益がわかりますし、一過性の利益や損失を控除した経常利益が分かりますね。
経常利益が分かれば販管費を中心とした固定費も分かりますし事前に計画できますから、事業の実態粗利率が分かっていれば、必要な売上高が見えてきます。
で、これを決めて計画するのが事業計画（経営改善計画）で、経営者の仕事です。中小企業の場合は、社員の仕事でないことはご理解いただけますよね。
すべての決算書の数字を、社員と共有できていなければ、社員さんができるわけがないのです。
そして利益を上げるだけなら、どんな手段をとっていいわけじゃないので、経営理念やビジョンがあるんじゃないですかね？
社会貢献とは事業ですることで、まずは雇用と納税をすることだと思いますし、資本をもとに利益を極大化する装置である会社というものが、社会に存在することを許されるためには、利益を得るためには何をしてもいいわけじゃなくて、理念が大事なんですよね。これが「論語」ということだと僕は理解しています。
そして、経営の両輪である「算盤」という数字に落とし込んで、考えたり、計画したり、検証したりするためにも数字は重要だと思うのです。
だからこそ、経営者の皆さんが目指されている貸借対照表（B/S）や、こう有りたいと願う貸借対照表（B/S）から、逆算して稼ぐべき利益を算出し、それを社員さんと共有し、損益計算書（P/L）を作るわけです。
もし、上記のように算出した売上高が、あまりにも現実と乖離しているのであれば、必要とする経常利益を確保するために、①固定費を下げるなどのコントロールをするか、②原価である変動費を取引業者さんと協議して下げるか、③売上（PQ）の構成要素である単価（P）を再設定して粗利益を上げるか、とこの３つの方法に分解できます。
これをさらに、小さな問題として分解していき、具体的にどういう数字に目指すべきかが分かります。
その数字を「やりますか？やりませんか？」という話でして、数字を根拠に問題解決の方法を設定していけば、検証もできますし、修正もできます、結果も測定できますし、間違いなく数字をクリアできれば、絶対に改善します！
数字は現実そのもの、避けようが、逃げようが、無視しようが、気にしないとしても、必ず数字に現れてしまうからです。
たまにコンサルタントの方が「数字なんて無視しろ」「事業計画なんてたてるな」とおっしゃるケースがありますが、僕は違うんじゃないかなと思います。
まあ、コンサルタントの場合は、問題を解決しちゃうとコンサルそのものが終わっちゃうので（笑）仕方がないかもしれないですが、、、
学びって「結果」が出ることだし「結果」って効果測定できることなんだから「数字」で検証しないで、何で検証するんだろう？って思うわけです。
さて、話を戻します。事業とは「お金」があれば、継続ができます。
継続ができればチャンスもあるし、現状が維持できるし、全てを失う破綻という恐怖から逃れることができます。
だからお金が大切ですし、そのお金がなければ、借入金を銀行から借りるか、繰越利益剰余金を貯めるか、資本金を集めるか、これしか方法はありません。
資本金というのは経営権そのものですから、日本の場合、相当なリターンが見込まれない限り調達はできません。できたのであれば、それは経営権を揺るがすような未来に禍根を残すような隠れた問題が潜んでいることがほとんどです。
繰越利益剰余金を貯めるというのは、先程書いた事業計画（経営改善計画）を経営者が作って、小さな問題に分解して、具体的な方法を試していくしかないわけです。
そして、借入金を銀行から借りる場合は、銀行に決算書をすべて開示する必要があります。
実は、借入金の返済をするという事は、自己資本と同等のの現預金を持つことと同義語なのですね。だって他人資本が減るのだから、比率的に自己資本比率が高まるわけです。
すべての決算書に表されている数字はつながっています。ひとつとて事業に関係がないものはありません。
まあ、利益を上げるために資産を持つはずなのに、そうではない相場資産を持っていることであっても、数字を改善するという小さな問題の入口ともいえるわけです。
解決方法を設計するプロセス
つらつらと書いてきましたが、経営者の皆さんもできれば不安って払拭したいですよね。
だって、見て見ぬ振りをしても、不安はずっと不安なんですから。
それに、今年、コロナ禍の影響がなくなって、一年前の経済環境になるって思われますか？
だから、本当の問題とは何かを認め、具体的に解決を進めていくことが、一番の不安解消なのだと思うんですよ。
そして、具体的な流れは、こんな感じじゃないでしょうか？
①現状把握をして、大きくて本質的な問題を抽出して認める（問題把握）
②そして、大きな問題を、小さな問題に分解する（問題分解）
③さらに、小さな問題ごとに、解決する方法を設計する（PDCA）
仕事の本質は、誰かの問題を解決することです。
問題とは大きなことから、本質的なことから、様々ありますが、じつは、小さな問題に分解するという視点をもつと、すぐにでもできることが多々あります。
すぐにでもできることを実行し、少しでも改善できれば、自信にもなりますし、自己肯定感を満たすこともできます。
それに、着実に大きな問題の解決に近づいていくんですよね。
まずま身近なところから、問題を分解してみませんか？僕も仕事で取り組んでいますし、管理組合でもこの手法で取り組んでいきますよ。
大丈夫、本質的な問題解決までは気が遠くなりそうに思えても、小さな問題に分解して解決を進めていくと、振り変えるとめっちゃ現状が良くなっていますからね。
ブログはなかなか書けませんが（一応、チェックしてもらっているのでｗ）、今年も少しでも経営者の皆さまのお役に立てればと思います。どうぞ、宜しくお願い致します。
木﨑 利長
化学メーカーの住宅部門に約9年。1999年2月生命保険会社に、ライフプランナーとして参画。
具体的には、上場企業を含む約80社の親密取引先のご縁を中心に、生命保険契約をお預かりしており、財務や資金繰りといった経営課題ついての改善や、売上を伸ばすための営業研修など、お客様の事業価値を向上させるための具体的なソリューションを提供し、経営者の弱音をも受け止められる担当者を目指し日々精進中です。
（※このブログでの意見は全て個人の意見であり所属する団体の意見を代表するものではありません。）
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